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Frederick W. Taylor

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Frederick Winslow Taylor (20 mars 1856 - 21 mars 1915), largement connu sous le nom de F. W. Taylor, était un ingénieur en mécanique américain qui cherchait à améliorer l'efficacité industrielle. Consultant en gestion au cours de ses dernières années, il est parfois appelé «le père de la gestion scientifique». Il était l'un des leaders intellectuels du mouvement de l'efficacité et ses idées, largement conçues, étaient très influentes à l'ère progressiste. Il pensait que le lieu de travail englobait deux groupes mutuellement dépendants, les gestionnaires et les ouvriers. Il appartenait aux managers de relayer aux ouvriers leurs responsabilités plutôt que de les obliger à apprendre eux-mêmes les détails techniques. La coopération était essentielle entre les deux groupes, qui rendent les syndicats obsolètes et contribuent ainsi à maximiser la production de produits, ce qui était l'objectif principal de l'industrie. Cela conduirait à une efficacité optimale du lieu de travail. Les idées de Taylor ont eu une influence de son vivant et ont également été mises en pratique par les successeurs de ses vues.

L'efficacité du lieu de travail est positive, améliorant la productivité et au moins potentiellement augmentant les bénéfices, ce qui peut profiter à la fois au travail et à la direction. Cependant, les vues de Taylor peuvent être trop naïves en termes de relation entre les travailleurs et la direction. La direction ne répercute pas nécessairement les bénéfices sur les travailleurs et une plus grande efficacité peut conduire à des exigences encore plus grandes. Les syndicats, que Taylor n'aimait pas, ont joué un rôle crucial en garantissant des salaires équitables et des conditions de travail décentes pour le travail. Les syndicats peuvent parfois être excessifs dans leur attitude combative envers la direction, mais ils remplissent une fonction nécessaire en veillant à ce que les travailleurs soient traités avec respect, et non comme des produits de consommation. Dans le système de Taylor, le travail est réduit à effectuer des tâches irréfléchies, mécaniques et enseignées que peu apprécieraient ou considéreraient comme un travail digne. Les expériences d'implication des travailleurs dans la gestion (dans certains systèmes, les travailleurs sont copropriétaires des entreprises pour lesquelles ils travaillent) brouillent également la distinction entre les différents niveaux de la main-d'œuvre. Alors que la technologie automatise de nombreuses tâches mécaniques répétitives, la journée se rapproche quand aucun humain n'aura à se livrer à des corvées pour gagner sa vie, mais tout le monde trouvera un emploi intéressant et valable.

La vie

Taylor est né en 1856, dans une riche famille Quaker à Philadelphie, Pennsylvanie, États-Unis.Il voulait fréquenter l'Université Harvard, mais sa mauvaise vue l'a forcé à envisager une carrière alternative. En 1874, il devient apprenti modéliste, acquérant une expérience en atelier qui éclairera le reste de sa carrière. Il a obtenu un diplôme en génie mécanique tout en occupant un emploi à temps plein grâce à une série de cours par correspondance très inhabituels (pour l'époque) au Stevens Institute of Technology, où il était frère du chapitre Gamma de Theta Xi, diplômé en 1883.1 Il a commencé à développer ses philosophies de gestion pendant son séjour à Midvale Steel Works, où il est devenu ingénieur en chef de l'usine. Plus tard, à Bethlehem Steel, lui et Maunsel White (avec une équipe d'assistants) ont développé de l'acier rapide. Il est finalement devenu professeur à la Tuck School of Business du Dartmouth College.2

Taylor croyait que la gestion industrielle de son époque était amateur, que la gestion pouvait être formulée comme une discipline académique et que les meilleurs résultats proviendraient du partenariat entre une direction formée et qualifiée et une main-d'œuvre coopérative et innovante. Chaque partie avait besoin de l'autre, et il n'y avait pas besoin de syndicats.

Louis Brandeis, qui était un propagandiste actif du taylorisme3 inventé le terme gestion scientifique au cours de son argumentation pour l'affaire Eastern Rate Case, que Taylor a utilisée dans le titre de sa monographie Les principes de la gestion scientifique, publié en 1911. Son approche est aussi souvent appelée, Les principes de Taylor, ou souvent de façon désobligeante, comme Taylorisme. La gestion scientifique de Taylor consistait en quatre principes:

  1. Remplacez les méthodes de travail empiriques par des méthodes basées sur une étude scientifique des tâches.
  2. Sélectionner, former et développer scientifiquement chaque employé plutôt que de le laisser passivement se former.
  3. Fournir «une instruction détaillée et une supervision de chaque travailleur dans l'exécution de sa tâche distincte».3
  4. Divisez le travail presque également entre les gestionnaires et les travailleurs, afin que les gestionnaires appliquent des principes de gestion scientifique à la planification du travail et que les travailleurs effectuent réellement les tâches.

Gestionnaires et travailleurs

Taylor avait des idées très précises sur la façon de présenter son système:

"Ce n'est que par forcée standardisation des méthodes, forcée l'adaptation des meilleurs outils et conditions de travail, et forcée coopération que ce travail plus rapide peut être assuré. Et le devoir de faire respecter l'adaptation des normes et de faire respecter cette coopération incombe à la gestion seul."4

Les travailleurs étaient censés être incapables de comprendre ce qu'ils faisaient. Selon Taylor, cela était vrai même pour des tâches assez simples. «Je peux dire, sans la moindre hésitation», a déclaré Taylor à un comité du Congrès, «que la science de la manipulation de la fonte est si grande que l'homme qui est… physiquement capable de manipuler la fonte et est suffisamment flegmatique et stupide pour choisir cela pour son métier est rarement capable de comprendre la science de la manipulation de la fonte. "5

L'introduction de son système a souvent été ressentie par les travailleurs et a provoqué de nombreuses grèves. La grève à Watertown Arsenal a conduit à l'enquête du Congrès en 1912.

Techniques de propagande

Taylor a promis de concilier travail et capital. "Avec le triomphe de la gestion scientifique, les syndicats n'auraient plus rien à faire et ils auraient été débarrassés de leur caractéristique la plus perverse: la restriction de la production. Pour souligner cette idée, Taylor a façonné le mythe selon lequel" il n'y a jamais eu de grève " des hommes travaillant sous gestion scientifique, "essayant de lui donner de la crédibilité par une répétition constante. De la même manière, il a sans cesse lié ses propositions à des heures de travail plus courtes, sans se soucier de produire des preuves d'entreprises" taylorisées "qui ont réduit les heures de travail, et il a révisé son contrairement à Harrington Emerson, Harrington Emerson , Taylor n'était pas un charlatan, mais son message idéologique exigeait la suppression de toutes les preuves de la dissidence du travailleur, de la coercition ou de tout motif humain ou des aspirations autres que celles que sa vision du progrès pourrait englober. "6

Théorie de la gestion

Taylor pensait qu'en analysant le travail, on trouverait la "meilleure façon" de le faire. Il est surtout connu pour avoir développé l'étude du temps et du mouvement. Il décomposait un travail en ses composants et les mesurait chacun au centième de minute. L'une de ses études les plus célèbres portait sur des pelles. Il a remarqué que les travailleurs utilisaient la même pelle pour tous les matériaux. Il a déterminé que la charge la plus efficace était de 21½ lb et a trouvé ou conçu des pelles qui, pour chaque matériau, ramasseraient cette quantité. Il n'a généralement pas réussi à appliquer ses concepts et a été renvoyé de Bethlehem Steel. C'est en grande partie grâce aux efforts de ses disciples (notamment H.L. Gantt) que l'industrie est venue mettre en œuvre ses idées. Néanmoins, le livre qu'il a écrit après sa séparation avec Bethlehem Steel, Gestion du magasin, bien vendu.

Relations avec l'ASME

Taylor a été président de l'American Society of Mechanical Engineers (ASME) de 1906 à 1907. Pendant qu'il était président, il a essayé de mettre en œuvre son système dans la gestion de l'ASME, mais a rencontré beaucoup de résistance. Il n'a pu réorganiser le service des publications que partiellement. Il a également forcé le secrétaire de longue date de l'ASME, Morris L. Cooke, et l'a remplacé par Calvin W. Rice. Son mandat en tant que président a été difficile et a marqué le début d'une période de dissensions internes au sein de l'ASME pendant l'ère progressiste.7

En 1912, Taylor a rassemblé un certain nombre de ses articles dans un manuscrit d'un livre qu'il a soumis à l'ASME pour publication. L'ASME a formé un comité ad hoc pour réviser le texte. Le comité comprenait des alliés de Taylor tels que James Mapes Dodge et Henry R. Towne. Le comité a délégué le rapport au rédacteur en chef du Machiniste américain, Leon P. Alford. Alford était un critique du système Taylor et le rapport était négatif. Le comité a légèrement modifié le rapport, mais a accepté la recommandation d'Alford de ne pas publier le livre de Taylor. Taylor a retiré le livre avec colère et a publié Des principes sans approbation ASME.8

L'influence de Taylor

États Unis

  • Carl Barth a aidé Taylor à développer des règles de calcul de la vitesse et du flux d'alimentation à un niveau d'utilité inconnu auparavant. Des aides similaires sont encore utilisées dans les ateliers d'usinage aujourd'hui. Barth est devenu un des premiers consultants en gestion scientifique et a ensuite enseigné à Harvard.
  • H. L. Gantt a développé le diagramme de Gantt, une aide visuelle pour la planification des tâches et l'affichage du flux de travail.
  • Harrington Emerson a introduit la gestion scientifique dans l'industrie ferroviaire et a proposé la dichotomie Personnel contre ligne employés, les premiers conseillant les seconds.
  • Morris Cooke a adapté la gestion scientifique aux organisations éducatives et municipales.
  • Hugo Münsterberg a créé la psychologie industrielle.
  • Lillian Moller Gilbreth a introduit la psychologie dans les études de gestion.
  • Frank Bunker Gilbreth (mari de Lillian) a découvert la gestion scientifique tout en travaillant dans l'industrie de la construction, développant finalement des études de mouvement indépendamment de Taylor. Ces études ont logiquement complété le temps de Taylor, car le temps et le mouvement sont les deux faces de la médaille d'amélioration de l'efficacité. Les deux domaines sont finalement devenus une étude du temps et du mouvement.
  • L'Université Harvard, l'une des premières universités américaines à offrir un diplôme d'études supérieures en gestion d'entreprise en 1908, a basé son programme de première année sur la gestion scientifique de Taylor.
  • Harlow S. Person, en tant que doyen de l'Amos Tuck School of Administration and Finance du Dartmouth College, a fait la promotion de l'enseignement de la gestion scientifique.
  • James O. McKinsey, professeur de comptabilité à l'Université de Chicago et fondateur de la société de conseil portant son nom, a préconisé les budgets comme moyen d'assurer la responsabilité et de mesurer les performances.

France

En France, Le Chatelier a traduit le travail de Taylor et a introduit la gestion scientifique dans toutes les usines appartenant au gouvernement pendant la Première Guerre mondiale. Cela a influencé le théoricien français Henri Fayol, dont 1916 Administration Industrielle et Générale souligné la structure organisationnelle dans la gestion.9 Dans la gestion générale et industrielle classique, Fayol a écrit que «l'approche de Taylor diffère de celle que nous avons décrite en ce qu'il examine l'entreprise de« bas en haut ». Il commence par les unités d'activité les plus élémentaires - les actions des travailleurs - puis les études. les effets de leurs actions sur la productivité, élabore de nouvelles méthodes pour les rendre plus efficaces et applique ce qu'il apprend aux niveaux inférieurs à la hiérarchie… "10Il suggère que Taylor dispose d'analystes et de conseillers travaillant avec des individus aux niveaux inférieurs de l'organisation pour identifier les moyens d'améliorer l'efficacité. Selon Fayol, l'approche aboutit à une "négation du principe de l'unité de commandement".11 Fayol a ainsi critiqué la gestion fonctionnelle de Taylor. «… Les caractéristiques extérieures les plus marquées de la gestion fonctionnelle résident dans le fait que chaque ouvrier, au lieu de n'entrer en contact direct avec la direction qu'à un moment donné… reçoit ses commandes quotidiennes et l'aide de huit patrons différents…»12 Ces huit, a déclaré Fayol, étaient (1) commis de route, (2) hommes de cartes d'instructions, (3) commis aux coûts et au temps, (4) chefs de gangs, (5) chefs de vitesse, (6) inspecteurs, (7) chefs de réparation et le (8) disciplinaire du magasin.12 Cela, a-t-il dit, était une situation irréalisable et que Taylor devait avoir en quelque sorte concilié la dichotomie d'une manière qui n'était pas décrite dans les travaux de Taylor.

Suisse

En Suisse, l'Américain Edward Albert Filene a créé l'International Management Institute pour diffuser des informations sur les techniques de gestion.

URSS

En URSS, Lénine a été très impressionné par le taylorisme, que lui et Staline ont cherché à intégrer dans la fabrication soviétique. Le taylorisme et les méthodes de production de masse d'Henry Ford sont ainsi devenus très influents pendant les premières années de l'Union soviétique. Néanmoins "... les méthodes de Frederick Taylor n'ont jamais vraiment pris racine en Union soviétique." 13 L'approche volontariste du mouvement stakhanovite dans les années 1930 consistant à établir des records individuels était diamétralement opposée à l'approche systématique de Taylor et s'est avérée contre-productive.14 L'arrêt et le départ du processus de production - les travailleurs n'ayant rien à faire au début d'un mois et «prenant d'assaut» pendant les quarts supplémentaires illégaux à la fin du mois - qui prévalaient même dans les années 1980 n'avaient rien à voir avec le succès Les usines taylorisées, par exemple, de Toyota qui se caractérisent par continu processus de production qui sont en continu amélioré.15

«La disponibilité facile de main-d'œuvre de remplacement, qui a permis à Taylor de choisir uniquement des« hommes de première classe », était une condition importante pour le succès de son système.»16 La situation en Union soviétique était très différente.

Parce que le travail est si arithmétique, le gestionnaire rationnel embauchera plus de travailleurs qu'il n'en aurait besoin si les fournitures étaient suffisantes pour en avoir assez pour prendre d'assaut. En raison de la pénurie persistante de main-d'œuvre, les gestionnaires sont heureux de payer les travailleurs nécessaires plus que la norme, soit en émettant de faux ordres de travail, en les affectant à des niveaux de compétence plus élevés qu'ils ne le méritent selon des critères de mérite, en leur accordant des taux de pièces «lâches» ou est censé être une rémunération «incitative», une prime pour le bon travail, en fait une partie du salaire normal. Comme Mary Mc Auley l'a suggéré dans ces circonstances, les salaires à la pièce ne sont pas un salaire incitatif, mais un moyen de justifier de donner aux travailleurs ce qu'ils "devraient" recevoir, quel que soit leur salaire censé être conforme aux normes officielles.17

Taylor et ses théories sont également référencées (et mises en pratique) dans le roman dystopique de 1921, Nous, par Yevgeny Zamyatin.

Héritage

Taylor croyait qu'une main-d'œuvre informée était la clé d'une production réussie et d'un fonctionnement efficace. Afin d'atteindre un rendement maximal, les travailleurs devaient être informés de leurs tâches par les gestionnaires plutôt que d'essayer d'apprendre les procédures correctes par eux-mêmes. On ne s'attendait pas à ce que les travailleurs soient très bien informés du travail qu'ils accomplissaient. Au lieu de cela, des principes scientifiques ont dû être mis en place afin de garantir que les méthodes les plus efficaces et économes en main-d'œuvre soient utilisées de manière à maximiser la production et à minimiser les déchets. Taylor se méfiait des syndicats et estimait qu'ils servaient d'intermédiaire inutile dans l'ensemble des choses. Taylor a vraiment été un pionnier dans l'étude innovante de l'efficacité industrielle. Ses techniques continuent d'avoir une grande influence dans toute l'économie mondiale. On ne peut pas dire que cette approche laisse beaucoup de latitude aux travailleurs pour innover et peut réduire le travail à une tâche automatique insignifiante qui pourrait être exécutée par une machine.

La vie et l'œuvre de Taylor ont été discutées dans la chronique "Deja Vu" de Cynthia Crossen dans le Le journal Wall Street, 6 novembre 2006.

Remarques

  1. ↑ Kanigel (1997), 182-183,199.
  2. ↑ Richard A. D'Aveni, Tuck and the Field of Strategy, Tuck School of Business. Récupéré le 21 août 2008.
  3. 3.0 3.1 Montgomery (1987), 250.
  4. ↑ Montgomery (1987), 229.
  5. ↑ Montgomery (1987), 251.
  6. ↑ Montgomery (1987), 254.
  7. ↑ Jaffe (1957), 34.
  8. ↑ Jaffe (1957), 36-40.
  9. ↑ Henri Fayol et Frederick Winslow Taylor, Administración industrielle et générale: coordination, contrôle, prévision, organisation, mando (Buenos Aires: Libreria "El Ateneo" Editorial, 1984, ISBN 9789500235402).
  10. ↑ Fayol (1949), 43.
  11. ↑ Fayol (1949), 44.
  12. 12.0 12.1 Fayol (1949), 68.
  13. ↑ Atta (1985), 335.
  14. ↑ Atta (1985), 331.
  15. ↑ Head (2003), 38-59.
  16. ↑ Atta (1985), 329.
  17. ↑ Atta (1985), 333.

Les références

  • Aitken, Hugh G.J. 1960. Le taylorisme à Watertown Arsenal: la gestion scientifique en action, 1908-1915. Princeton, NJ: Princeton University Press. ISBN 9780691042411.
  • Atta, Don Van. 1985. Pourquoi n'y a-t-il pas de taylorisme en Union soviétique? Politiques comparées. 18:3:327-337.
  • Boddy, David. 2002. Management: une introduction, 2e édition. New York: Pearson Education. ISBN 0273655183.
  • Fayol, H.1949. Gestion générale et industrielle. Londres: Sir Isaac Pitman & Sons, Ltd.
  • Chef, Simon. 2003. La nouvelle économie sans pitié: travail et pouvoir à l'ère numérique. New York: Oxford University Press. ISBN 0195166019.
  • Jaffe, William J. 1957. L.P. Alford et l'évolution de la gestion industrielle moderne. New York: New York University Press.
  • Kanigel, Robert. 1997. La meilleure façon: Frederick Winslow Taylor et l'énigme de l'efficacité. New York: Viking. ISBN 0670864021.
  • Montgomery, David. 1987. La chute de la maison du travail: le lieu de travail, l'État et l'activisme ouvrier américain, 1865-1925. Cambridge: Cambridge University Press. ISBN 9780521225793.
  • Nelson, Daniel. 1980. Frederick W. Taylor et la montée de la gestion scientifique. Madison, WI: University of Wisconsin Press. ISBN 0299081605.
  • Nelson, Daniel (éd.). 1992. Une révolution mentale: la gestion scientifique depuis Taylor. Columbus, OH: Ohio State University Press. ISBN 0814205674.
  • Taylor, Frederick. 1911. 2003. Les principes de la gestion scientifique. Londres: Routledge. ISBN 0415279836.
  • Weisbord, Marvin R. 2004. Lieux de travail productifs revisités. San Francisco: Jossey-Bass. ISBN 9780787973292.
  • Wrege, Charles D. et Amadeo G. Perroni. 1974. Taylor's Pig Tale: A Historical Analysis of Frederick W. Taylor's Pig-Iron experiences. Journal de l'Academy of Management 6-27.
  • Zami︠a︡tin, Evgeniĭ Ivanovich. 1972. nous. New York: Viking Press. ISBN 9780670753185.

Liens externes

Tous les liens ont été récupérés le 10 mai 2017.

  • Les principes de la gestion scientifique (texte intégral).
  • Une sélection des essais de Frederick Taylor.
  • Œuvres de Frederick Winslow Taylor. Projet Gutenberg.
  • Les principes de la gestion scientifique, avec plus d'informations.
  • Gestion du magasin, Édition 1911.

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